马勒是汽车行业全球领先的开发伙伴和零部件供应商，客户群体涵盖乘用车与商用车领域。2024年3月7日，在第五届汽车新供应链大会上，马勒集团采购部亚太采购总监刘长忠称:“我们致力于气候中性未来出行的实现。包括电气化、热管理等战略领域，以及其他有助于二氧化碳减排的技术，如燃料电池、可使用氢燃料或合成燃料的高效内燃机等。”
从中国汽车产业发展态势来看，刘长忠表示，中国自主品牌已经冲上前3名销量榜，这是令人振奋的消息。但成本管控和销售态势正相关吗？这仍需要行业再思考。但可以肯定的是成本管控的前提仍然是产品为王。另外关于成本管控，供应链上下游还要注意国际化竞争过程的各项细节因素和隐形成本问题。
马勒集团采购部亚太采购总监
以下为演讲内容整理:
马勒集团概况
马勒集团是一家汽车行业全球领先的开发伙伴和零部件供应商，客户群体涵盖乘用车与商用车领域。我们致力于气候中心，未来出行的实现。电气化、热管理等战略领域及其他有助于二氧化碳减排的技术，如燃料电池、可使用氢燃料等是我们当前所关注的重点。
组织架构上，我们有四个主机事业部。第一事业部做活塞等发动机零部件，我们的活塞被运用在了诸多车型上，市场占有率较高。第二事业部做滤清和发动机外围设备，目前我们正在对该业务进行拓展，主要是开发电车业务，也在做新的热管理系统。第三事业部做热管理，从传统的发动机冷却到新能源汽车的电池冷却都有所涉及。第四事业部做机电一体化和汽车电子，需要采购许多电子元器件。
我们希望在2030年达成整个业务的平衡，以更优质的产品、精益的成本结构和长久可靠的客户关系捍卫内燃机业务领先地位；成为热管理解决方案领导者，推动能源高效、座舱舒适的可持续出行；成为电动化动力总成创新者，开发领先的电动出行技术，以效率创造效益。
图源:演讲嘉宾素材????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
我们于1997年进入中国，已经在全国20多个城市建立了30多个生产基地和2座现代化研发中心，为国内客户提供创新的电动出行、热管理以及高效内燃机解决方案。
从当前中国汽车产业变革趋势看，汽车行业利润率连续下降。在持续发力的过程中，销售额不断提升，利润却在原地踏步。
图源:演讲嘉宾素材
供应链的创新实践
近十年，资本进入汽车行业，汽车产业转型在两个维度大规模推动。2013年到2019年，中国汽车产业零部件出口得以突飞猛进地发展，但自新冠疫情发生后，高新技术产业不再有高收益，行业内卷严重。
我一直在思考，成本管控和销售势态是否呈正相关？汽车是高竞争的行业，成本是否能够管控好，是否能经营好，决定了是否能成功。从当前数据来看，许多公司在去年的资本市场中有所增长，增幅快也证明市场战略是有效的。成本管控和销售势态是否呈正相关这个问题需要视情况而定，如果成本管控好了，是存在大卖的可能的。
在关注市场变化时，我们会在每个月都注意宏观的经济成本要素，通过成本、市场利率、汇率等数据判断局势。在指数低迷时，消费信心会有所降低，因此在竞争过程中不能一味内卷，需要抓住消费者的心才能做好市场。
全球运输指数是我们近几年一直在观察的内容，各种断链的事件都需要予以关注，以进行更好的判断。对于做航运业务的公司而言，国际化动态是十分重要的，要了解国际化竞争给成本带来的影响。我们在定航线时，如果可靠度不是特别高，就会存在各种断链的风险。
此外，我们在找供应商谈价格时要做到知己知彼，方能百战不殆。比如线性性能核价法，我们需要进行比较，将关键指数放在回归表里算相关度。如果偏差太远，就不能和相应的供应商达成合作。
采购端会十分关心供应商的定位矩阵，即二者的关系是怎样的。我们在与供应商进行谈判前一定要把这件事情说清楚。当成本不足时，就需要判断你们之间的关系，战略契合度和供应商过往绩效都需要关注，是否能给你带来利好。
供应商和采购方之间的关系可以分为四类。一是战略性供应商，对于公司业务极为重要，替代困难，需要其合作愿意强烈，表现优异。针对这种关系，我们的策略就是实施双赢战略，发展成为战略合作伙伴，制定中长期发展路径和协议。
二是瓶颈类供应商，对于公司业务重要，但供应商绩效以及合作意愿有待提高，这类供应商较难成为战略伙伴，但需选择性重点关注，作为重点供应商。
三是交易类供应商，采购品类和数量相对重要度低，替代性强，无需刻意投入过多资源，保持一定业务，善用竞争获取最大利益即可。
四是淘汰类供应商，战略契合度低，表现欠佳，合作意愿有待提高，无需过多关注，可适当保留业务，如有机会，及时淘汰或替代。
在过往的一个早期供应商介入成功谈判的案例中，我们设置了预算，要做一个装配线，我们在项目早期就联系了供应商，了解其方案。在充分交流后，我们的工程师了解了自己真正的需求。我们将所有低成本的解决方案都放在了设计中，从设计上降低对成本的追求。在这一供应商早期介入过程中，需要整个公司齐心协力，以达成最终效果。
成本是设计出来的。在一个项目中，我们想知道供应商的料能否降一个等级，降低重量。采购表示可以换一个供应商。但实际情况并非如此简单。一样的设计理念，不同工厂的落地难度是有所不同的。我们有
一个油冷器，需要定义铝材的复合比，正常的复合层是八到十，我们的复合比则非常低。之所以要非常低的复合比，是因为需要降低成本。但低复合比意味着复合层要薄，粘在铝材的基材上难度就会更大，而正常的复合比一次就行。我们最终做了一个测算，如果上不去，制造过程就会产生报废，最终报废的成本会比省下来的材料加工费更高。因此最终还是决定进行设计变更。
所以说，成本是设计出来的。这个设计需要综合考虑设备能力、客户要求和供应商能力，这样才有可能达成最优成本，解决整个生产运营成本的痛点。
